Оптимизация физического местонахождения планировщиков
22.03.2023
Сегодня многие компании работают в виртуальных условиях — их производство и логистика рассеяны по всему миру. Они могут организовать любой переезд в кратчайшие сроки. Таково фактическое положение дел в современном бизнесе. У нас нет недостатка в коммуникационных технологиях, поддерживающих такую работу, включающих и сами планировочные системы. Вместе с тем прямой контакт людей по-прежнему остается самым сильным коммуникативным каналом, он чаще всего вызывает доверительность и энтузиазм по поводу осуществления планов. Следовательно, физическое местонахождение планировщиков становится критически важной темой.
Например, мы встречались с ситуацией, когда составители основных производственных планов-графиков находились в головном офисе компании недалеко от места, где работал менеджер по обслуживанию клиентов (и недалеко от всех сотрудников, занятых обслуживанием клиентов). Этот прием исключительно хорошо способствовал ориентации производственного процесса на клиентов, даже несмотря на то, что составители основных графиков подчинялись отделу логистики и не были связаны с обслуживанием клиентов организационно.
Кто-то из ценных сотрудников, занятых в планировании, возможно, не захочет находиться в тех или иных местах расположения заводов или заводы могут находиться слишком далеко (скажем, во внутренних провинциях Китая) и не будут удачным местом для обширной деятельности по управлению логистическими цепочками. Тем не менее компании должны творчески подходить к определению места нахождения своих планировщиков, как это уже обсуждалось чуть выше.
Хотя мы и говорили о том, что эффективное планирование выполняется конфедерацией отдельных планировочных групп, физическая консолидация планирования имеет огромную ценность. Недавно нам довелось работать с крупной IT-компанией, занимающейся пятнадцать лет (а по более реалистическим оценкам, все тридцать) процессом консолидации очень предприимчивых планировочных подразделений, начиная с общего планирования логистических операций. Три глобальных бизнес-подразделения компании имели два общих оптовых центра в США, в которых осуществлялось планирование операций пятью отдельными планировочными группами. Некоторые из них располагались в головных офисах бизнес-подразделений (все в разных местах), некоторые — в других офисах, занятых управлением дистрибуцией, но ни одна из них — в радиусе сотни миль от каждого оптового центра. Не стоит и говорить, что при таком подходе к планированию напрасно тратились огромные ресурсы на коммуникации, а время на собственно планирование уменьшалось. Большинство планировщиков все время носили на голове наушники и значительную часть времени тратили на селекторные совещания друг с другом.
yrles.ru
|
